Вопрос «сколько кадровиков должно быть в организации» почти всегда возникает в двух ситуациях: когда кадровая служба явно перегружена и начинает ошибаться, либо когда руководству нужно “обосновать штат” и хочется опереться на понятный норматив.
Но в кадровой практике слово «нормативы» означает не единую цифру «1 кадровик на Х человек», а набор ориентиров и методов расчёта. Для большинства коммерческих работодателей в РФ прямой обязательной нормы по численности кадровиков нет: работодатель вправе сам определить, сколько специалистов ему нужно, исходя из функций и нагрузки.
Почему универсальной цифры не существует
Норматив в контексте численности кадровой службы может означать разные вещи. Иногда это официальные нормы труда или нормативы численности, которые разработаны для определённого типа организаций и могут использоваться как ориентир.
Иногда это требования закона обеспечить конкретные кадровые процедуры и хранение документов, из которых следует, что “кто-то должен это делать”, но не следует, сколько именно людей нужно. А иногда под нормативом понимают внутренний стандарт компании, закреплённый в локальных актах.
Поэтому корректная логика такая: обязательных «общих» нормативов для всех организаций нет, но есть нормативные материалы и методики, которыми можно пользоваться для расчёта и обоснования численности через трудоёмкость операций.
Где нормативы действительно существуют
Самый понятный пример формализованных нормативов — это нормативы предельной численности работников кадровых служб (и бухгалтерий) для федеральных органов исполнительной власти, утверждённые постановлением Минтруда РФ от 05.06.2002 № 39. Там прямо описано назначение документа и приведён пример расчёта нормативной численности.
В коммерческих организациях этот документ не является «обязательным нормативом», но его иногда используют как ориентир или как аргумент при обсуждении штатной численности, обязательно уточняя, что он разработан для другого типа организаций и условий.
Второй важный пласт — нормирование труда. Минтруд утвердил методические рекомендации по разработке систем нормирования труда в государственных (муниципальных) учреждениях (приказ от 30.09.2013 № 504), и они дают общую методологию: как описывать процессы, вводить нормы, учитывать организационно-технические условия и пересматривать нормативы. При этом в разъяснениях по теме нормирования подчёркивается, что сама система нормирования труда определяется организацией.
Третий пласт — нормативы времени на кадровые операции. Исторически часто ссылаются на «Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров», утверждённые постановлением Минтруда СССР от 14.11.1991 № 78: документ прямо заявляет, что предназначен для определения затрат времени и обоснования численности работников, занятых кадровыми работами.
Почему считать «по численности работников» — почти всегда ошибка
Численность сотрудников сама по себе слабо отражает реальную нагрузку на кадровика.
Две компании по 300 человек могут требовать совершенно разного кадрового ресурса. Если в одной стабильный штат, стандартные графики и минимум перемещений, кадровый контур будет относительно ровным.
Если во второй высокая текучесть, сменные графики, много приёмов/увольнений, командировки, разъездной характер, работа с филиалами, кадровый ЭДО в переходной стадии, регулярные проверки и поток запросов на справки, то нагрузка возрастает в разы.
Именно поэтому наиболее профессиональный подход — считать не “сколько людей в штате”, а “сколько работы проходит через кадровый контур и какой она трудоёмкости”.
Расчёт численности по трудоёмкости кадровых операций
Расчёт по трудоёмкости строится от реальных процессов. Вы описываете, какие кадровые операции выполняются, в каком объёме и с какой периодичностью, а затем переводите это в рабочее время.
В качестве базы можно использовать нормы труда/нормативы времени, если они подходят по условиям, либо замерять фактические трудозатраты внутри компании и закреплять нормы локально в системе нормирования труда. Логика методических рекомендаций Минтруда как раз в том, что нормы зависят от организационно-технических условий, используемых технологий и методик выполнения работ.
На практике кадровую трудоёмкость сильнее всего формируют потоки приёмов и увольнений, изменения условий труда и переводов, отпуска и графики, табельный контур, кадровые приказы и ознакомления, выдача справок и копий, ответы на запросы сотрудников и контролирующих органов, ведение и хранение кадровых документов и архив, а также поддержание локальных актов и процедур “в актуальности”.
Важно учитывать пики. Даже если средняя нагрузка приемлемая, бывают месяцы, когда кадровик физически не успевает без ошибок: массовые отпуска, закрытие года, отчётные кампании, крупный набор персонала, реорганизация, миграционный или воинский контур, проверки. Именно пики часто и обосновывают необходимость дополнительной ставки или перераспределения функций.
Автоматизация, КЭДО и распределение функций
Автоматизация действительно снижает трудоёмкость, но не всегда так, как ожидают. Если внедрена кадровая система, настроены шаблоны и маршруты, часть действий становится быстрее. Если внедрён КЭДО и подписи, исчезают затраты на печать, сбор подписей, сканирование, пересылку и ручное отслеживание статусов.
Но одновременно появляется новая трудоёмкость: настройка процессов, контроль статусов, поддержка пользователей, корректная идентификация документов и хранение доказательств в электронном архиве.
Отдельная причина разброса по численности кадровиков — распределение функций между кадрами, HR, бухгалтерией и юристами. В одной компании кадровик ведёт только кадровое делопроизводство и учёт. В другой — кадровик же ведёт табель, частично расчёты, адаптацию, подбор, обучение и ещё “администраторские” задачи. Формально должность одна, но трудоёмкость и риски разные, поэтому сравнивать “кадровик на N человек” между компаниями бессмысленно без расшифровки функций.
Как обосновать численность кадровой службы
Сильное обоснование строится на трёх слоях.
- 1. Карта функций и процессов: что именно делает кадровая служба и что произойдёт, если это делать реже или хуже.
- 2. Измеренная трудоёмкость: сколько времени уходит на типовые операции и какие объёмы в месяц/квартал/год проходят через кадры.
- 3. Риск-контур: где ошибка приводит к самым дорогим последствиям, например к трудовым спорам, штрафам, срыву сроков выдачи документов, утрате доказательств ознакомления, провалам в хранении персональных данных.
Если нужна «нормативная опора», обычно используют методологию нормирования труда (приказ Минтруда № 504) и/или нормативные материалы по времени и численности как ориентиры, отмечая применимость к вашим условиям, например нормативы предельной численности для федеральных органов (постановление № 39) как пример того, что кадровую численность в принципе считают нормативно.
Типовые ошибки, из-за которых кадровиков «вечно не хватает»
Чаще всего ошибаются, когда считают только от общей численности сотрудников и не учитывают текучесть, сменность и количество кадровых событий.
Вторая ошибка — не разделять кадровое делопроизводство и HR-функции, из-за чего кадровик превращается в универсального “человека-оркестр” и начинает проваливать юридически значимые процедуры.
Третья — опираться на Excel и почту как на “систему”, теряя контроль версий, сроков и доказательств. И четвёртая — считать, что КЭДО или СЭД автоматически уменьшат штат: без регламентов и настройки процессов автоматизация часто сначала увеличивает нагрузку, а эффект приходит позже.
Вывод
Универсального обязательного норматива «сколько кадровиков должно быть в организации» для всех работодателей в РФ нет: численность кадровой службы определяет работодатель, исходя из функций и фактической трудоёмкости.
При этом существуют нормативные материалы и ориентиры, которыми можно пользоваться для расчёта и обоснования, включая нормативы предельной численности для федеральных органов (постановление Минтруда РФ № 39) и методические рекомендации по нормированию труда (приказ Минтруда № 504).
Самый безопасный и убедительный путь — описать процессы, закрепить зоны ответственности, оценить трудозатраты и пиковые нагрузки, и только после этого формировать штат и план автоматизации.
Связанные записи
